ESPACIO DEL ESTUDIANTE: TEORIA DEL CONFLICTO

martes, 22 de mayo de 2012

TEORIA DEL CONFLICTO

TEORIA DEL CONFLICTO

Lo que queremos lograr a través de este trabajo es obtener una respuesta, o a lo sumo, una aproximación, a lo que se debe hacer cuando se presentan conflictos mientras se trabaja en equipo.

Como partimos de la base que el conflicto es inevitable, el objetivo del trabajo no es lograr un "consenso absoluto" sobre el tema, sino negociar los diferentes puntos de vista y llegar a un acuerdo que permita la elaboración del mismo.

METODOLOGIA

En la primera reunión se establecieron los puntos a tratar y seleccionamos los temas que se deberían buscar en todo medio posible (libros, enciclopedias, revistas, Internet, etc.).

En la segunda reunión, se discutió en base a la información que cada uno consiguió por su cuenta. No se logró llegar a un acuerdo en cuanto a cómo plantear el trabajo y comenzaron a registrarse diferencias muy marcadas en cuanto a formas de pensar y de trabajar de cada uno. En ese momento se nos ocurrió la idea de analizar nuestro grupo, y aplicarlo al trabajo.

En la tercer reunión se analizaron las ideas en cuanto al video y se prosiguió con el desarrollo del trabajo.

En la cuarta, empezamos a pasar el trabajo (una parte del mismo se perdió por un virus que la computadora tenía) y se trató de finalizar la mayor parte de él.

En la quinta y última reunión, terminamos con el trabajo, se realizaron las conclusiones, tanto finales como personales, y se procedió a la confección del índice.

TEORIA DEL CONFLICTO

La existencia del conflicto está aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia.

La vida sin conflicto es una ilusión de corta duración. Si existiera esta vida sin conflicto estaríamos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades.

El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenido insuficiente.

DEFINICIONES DE CONFLICTO

· "Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o más partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan".

www.inter-mediacion.com

· "Conflicto como:

· un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario,

· que se co – construye recíprocamente entre dos o más partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación,

· en el que predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresión mutua,

· donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos".

· "Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que esté llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente".

Gieo – Administración de Proyectos

· "Proceso – situación en el que dos o más seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la satisfacción de sus intereses recíprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente, físico, intelectual o espiritual".

Diccionario de sociología: Henry Pratt

Fairchild, editor. Año: 1949

· "Conflicto en psicología social se refiere al amplio espectro que en la interacción e interrelación humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfacción de necesidades es búsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias, rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolución requiere la consulta o intervención de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos eficaces para la superación del conflicto. En este último caso nos estamos refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichón - Rivière señalaría como adaptación pasiva a la realidad".

www.cueyatl.uam.mx/~mpsgi/textos/conflict.html

· "Situación que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de individuos o también con individuos aislados protegidos por el derecho de gerentes, respecto de la satisfacción de un interés simple o por la existencia, extensión o ejercicio de un derecho".

Vocabulario Derecho y Ciencias Sociales

Moreno Rodriguez. Ed.: De Palma

· "Colisión u oposición de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida".

Diccionario Enciclopédico Ilustrado (Océano Uno)

EL CASO

La materia conducción de equipos de trabajo nos ha encargado hacer una investigación sobre la resolución de conflictos en equipos de trabajo.

Somos un equipo de diez personas y a la hora de encarar la tarea se nos hizo dificultoso llegar a un "consenso", ya que cada uno defendía su postura (y otros ni siquiera la exteriorizaban) sin tener en cuenta la opinión del equipo, sin ver que era lo mejor para él.

Al no tener experiencia en trabajar realmente en equipo, nos encontramos con las dificultades que los equipos de trabajo conllevan.

El primer conflicto que surgió entre los miembros fue cuando se vieron reflejadas las diferentes prioridades que cada uno le dio a la realización del trabajo, ya que cada uno tenía obligaciones que cumplir y nadie cedía ante el cumplimiento de esta tarea. No coincidíamos en días y horarios, ni en lugar.

Al no conocernos y ser bastantes, hizo que no estemos al tanto de los problemas o asuntos personales que cada uno tenía. Esto llevó a que inicialmente no se logre una comunicación fluida (sin ruidos), y que se armaran subgrupos de acuerdo a amistades anteriores, dificultando la unidad del equipo, a tal punto de que al cabo de dos meses de trabajar juntos no todos conocíamos los nombres de los integrantes del equipo.

En las primeras reuniones fuera de clase, las discusiones fueron desgastantes, era un laberinto de gritos y opiniones encontradas sin percibir cual era el verdadero mensaje que se quería transmitir, estabamos cerrados en nuestra forma de trabajo aprehendida en materias anteriores y no buscábamos nuevas variantes.

A esto se le sumó la "cuestión de piel" (feeling) lo que hacia tener una mala predisposición para escuchar la opinión de los otros miembros.

Cuando quisimos organizar la tarea, no sabíamos a donde apuntar, ya que el tema es muy amplio y podíamos llegar a contar con infinidad de situaciones y de información necesaria para armarlo.

Nos vimos con la necesidad de un apoyo externo con experiencia que nos guíe, motive, acompañe: un coach; sin caer en el facilismo de pensar que esta persona iba a terminar solucionándonos todo el trabajo por su cuenta.

El tomar contacto con él hizo que nos diéramos cuenta hacia a donde queríamos llegar y que era lo que necesitábamos para poder llevar el trabajo a cabo.

Una vez que entendimos esa idea, juntamos la información que habíamos encontrado sobre el tema. Ahí encontramos otro conflicto: no todos le habían dedicado tiempo a buscar dicha información.

Pero bueno, esto debía continuar, así que decidimos seguir con lo que teníamos.

El problema que surgió en ese momento fue como analizar la información, paso aún más difícil. No todos opinábamos de la misma manera (obviamente), y las ideas que surgían para organizarla fueron totalmente disímiles.

¿Qué hacer entonces para poder llevar a cabo el trabajo a realizar para la materia Conducción de Equipos de Trabajo?

Para poder contestar esta pregunta, analizamos las fuentes del conflicto, el manejo del mismo y las diversas formas de resolver los conflictos en los equipos de trabajo para interiorizarnos con el tema y así elegir la manera más conveniente, aquella que nos pueda ser de mayor utilidad, para que nos ayude a resolver "nuestro conflicto".

FUENTES DE CONFLICTO

· No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresión si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teoría realista de conflictos basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que obligaría a las partes a competir entre sí por su obtención. Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan más fácilmente hacia la cooperación.

· Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situación que se da entre dos o más personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el otro conductas fuertemente emocionales y críticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organización.

Las consecuencias de esta situación múltiples son:

· Pérdida de tiempo gerencial;

· La calidad de las decisiones empeora;

· Hay pérdida de empleados valiosos;

· Se instala una baja motivación para trabajar;

· Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados;

· Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputación de la entidad afectada.

Una situación de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas:

· Mejores acuerdos para las tareas comunes;

· Las relaciones se fortifican;

· Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivación para trabajar en conjunto.

· Cuando hablamos de un proyecto puntual llevado a cabo por un equipo, se puede tomar al conflicto como algo positivo. Se podría pensar que los conflictos son malos y que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos en los proyectos son inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales y se tienen que esperar. Sería un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benéficos. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva información, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creación del equipo y aprender.

Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se está por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que éstos se prevean y que se llegue a un consenso en cómo se van a manejar.

1. Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer el trabajo, cuánto trabajo se debe hacer, o con qué nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo:

· En nuestro proyecto para desarrollar el trabajo sobre resolución de conflictos en equipos de trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que se debían obtener información por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban que debían utilizarse datos recogidos de varias fuentes (Internet, casos, bibliografía, etc.). Este es un conflicto técnico del trabajo.

· En el mismo proyecto, un de los integrantes del equipo pensaba que era suficiente tomar un solo método de resolución de conflictos y aplicarlo a varios casos, mientras que otro sugería tomar varios métodos y aplicarlos a un caso específico. Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe incluir.

· Siguiendo el mismo caso, algunos miembros del equipo opinaban que no era muy importante la presentación del trabajo ya que la importancia radicaba en el contenido del mismo. Otros, por su parte, pensaban que la presentación era un buen complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo.

1. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relación a las personas asignadas a trabajar en labores específicas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Siguiendo el ejemplo anterior, la persona asignada a la tarea de buscar información sobre mediación prefería investigar el tema de negociación, ya que le iba a resultar útil para su ámbito laboral.

2. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinión sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo. Cuando algunas personas pretendían realizar el trabajo con una semana de anticipación, otros dijeron: "No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes".

3. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo.

4. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, en este caso todos los integrantes tenemos varias actividades a la vez, como parciales de otras materias en las mismas semanas de planeación y desarrollo del trabajo. ¿Cuál es la prioridad, realizar el trabajo o estudiar para los parciales?

5. Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicación deficiente o ambigua, por no compartir información, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efectúen suficientes reuniones para revisión del trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la información que habría sido útil para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quizá tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por último, podría existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo.

6. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En el caso de este proyecto, que está retrasado, si algunos de los integrantes del equipo que está trabajando se queda en la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado, y otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales.

MANEJO DEL CONFLICTO

El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por sí solo el gerente del proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, pueden ser benéficos. Hacen que los conflictos salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la discusión y hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y mejorar el procedimiento de la resolución de problemas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusión negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la comunicación (las personas dejan de hablar y compartir información). Puede disminuir la disposición de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los demás. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza.

Enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conflicto:

Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se retiran de la situación, con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo el silencio de una persona ante una disidencia en una situación puede ayudar a que no se enfrenten en ese momento pero puede incrementarse posteriormente por acumulación de diferencias que no han sido expresadas en su debido momento.

Competir u obligar: aquí el conflicto se contempla como una situación de ganar o perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna a la relación entre las personas, y quien esta en posición de hacerlo manejar el conflicto ejerciendo su poder sobre la persona. Por ejemplo, en un conflicto entre el gerente de un proyecto y uno de sus miembros del equipo, con relación a cual enfoque técnico utilizar para diseñar un sistema, el gerente quizá simplemente se apoye en su posición y diga: "Hacelo a mi manera". Este enfoque al manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el deterioro del ambiente de trabajo.

Adaptación y conciliación: insiste en la búsqueda de áreas de acuerdos dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los temas que pueden ocasionar daños a los sentimientos no se discuten. El valor que se asigna a la relación entre las personas es mayor que el valor asignado a la solución del problema. Aunque este enfoque quizá haga que una situación de conflicto sea soportable, no resuelve el problema

Concesión: los miembros del equipo buscan una posición intermedia. Centran su atención en dividir la diferencia. Buscan una solución que proporcionará cierto grado de satisfacción a cada persona. Sin embargo, quizá la solución no sea la óptima. Véase el caso en que los miembros del equipo de proyectos están determinando tiempos estimados para diversas tareas del proyecto. Un miembro dice: "Creo que se necesitarán quince días". Otro dice: "De ninguna manera; no debe tomar tanto tiempo. Quizá cinco o seis días". Por lo tanto rápidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en diez días, lo que quizá no sea el mejor tiempo estimado.

Colaboración, confrontación o solución de problemas: en este enfoque, los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar - ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la relación entre las personas. Cada quien tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva y con la disposición a trabajar de buena fe con los demás para resolver el problema. Existe un intercambio de información abierta del conflicto, tal como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para llegar a la mejor solución global. Cada persona está dispuesta a abandonar o modificar su posición, según se intercambia nueva información, con el fin de llegar a la solución óptima. Para que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente de proyecto sano, en el que las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las personas no teman represalias si son sinceras entre sí.

Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las personas intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a una situación emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto de vista de la otra persona.

INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

La resolución de conflictos se refiere tanto a la superación de los obstáculos que se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfacción de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las coincidencias y los objetivos en común, etc.

La resolución de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el interés común. Es éste un factor muy importante que contribuye a un mayor grado de integración. Así, la solución de los mismos no es una búsqueda de la victoria ni cuestión de ganar o perder. Todos pueden salir ganando, en el sentido de obtener el máximo provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al mínimo su costo de oportunidad. En la resolución es importante que todas las partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado.

La resolución de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un conflicto surgirá casi siempre otro, ya que los sistemas de interacción no están aislados y un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de transacciones y propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es también un proceso continuo porque el conflicto es endémico (se repite con frecuencia en un sitio).

En la resolución de un conflicto la naturaleza de éste, la identidad de las partes y la del sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales y más difíciles del proceso. Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las partes interesadas puedan concentrarse en él exclusivamente.

METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

NEGOCIACION

La negociación es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de interés común.

Las personas negocian aún cuando no se enteran de que lo están haciendo. Es algo cotidiano y habitual en todos.

Negociar es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicación mutua diseñada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en común y otros que son opuestos.

A pesar de que la negociación se lleva a cabo todos los días no es fácil realizarla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas.

Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura.

El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolución amigable y con frecuencia termina explotado y sintiéndose amargado. Si tenemos una persona con esta características en nuestra empresa no podríamos dejarla actuar sola porque nos "regalaría" la empresa!!

El negociador duro ve cualquier situación como una disputa de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones más extremas y las mantiene firme durante más tiempo, obtiene más. Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a él y a sus recursos, y además daña la relación con la otra parte. Si contamos con una persona con estas características en nuestra empresa, terminaríamos quedando sin clientes!!

Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero sí ambas a la vez. Se la conoce como el "método de negociación de principios". Consiste en resolver los asuntos por sus méritos y no a través de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qué hará y qué no hará. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto, éstos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. El método de negociación de principios es rígido respecto a los méritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni posiciones. La negociación de principios propone cómo obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos que quieren aprovecharse de esto.

Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. La negociación de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes o más. El método se aplica ya sea que la otra parte tenga más o menos experiencia, o si es un negociador rígido o uno amistoso.

Existen cuatro puntos que definen un método de negociación directo y pueden ser utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento básico de negociación y sugiere lo que se debe hacer al respecto.

· Personas: separar a las personas del problema

Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se confundan con los méritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el "problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma separada. Los participantes deben verse a sí mismos como trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro.

· Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones.

Una posición de negociación en ocasiones oculta lo que realmente desea. El comprometerse entre posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga las necesidades humanas que llevaron a las personas a tomar esas decisiones.

Si sólo se tratase de resolver la posición, el resultado sería una interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrándose sobre el interés, en cambio, las partes podrán reformular su relación interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponiéndose actos en mutuo beneficio.

Cabe aclarar que posición es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en sí misma la causa de conflicto; el interés, por su parte, es la razón por la cual se desea satisfacer la posición.

· Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se hará.

El diseñar soluciones óptimas mientras se está bajo presión es una dificultad, ya que decidir en presencia de un adversario limita la visión. Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual que buscar una situación correcta. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio común.

· Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.

Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien común.

El proceso de negociación puede dividirse en tres etapas:

1. Análisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situación para reunir información, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicación, como identificar los intereses de las dos partes. También observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo.

2. Planeación. Aquí se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qué es lo que se hará.

3. Discusión. En esta etapa cuando las partes se comunican entre sí, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusión. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustración e ira, así como las dificultades en la comunicación pueden ser reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarán un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.

MEDIACION

Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociación, puede pedirse asesoramiento a los mediadores. La función del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia y cuentan con una perspectiva libre por lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de ánimo tranquilo y utilizan la persuasión al intentar que las partes lleguen a un acuerdo.

Según lo investigado, entendemos que los roles psicólogo social y mediador son compatibles y complementarios.

Uno de los diversos motivos que acerca a estos roles es la noción de conflicto: para ambas es clave y eje de su teoría y metodología.

Psicología Social y Mediación actúan con relación a conflictos interaccionales procurando la búsqueda de las resoluciones. Una y otra requieren operadores formados en temáticas que hacen a la comprensión de la conducta humana para poder actuar sobre ella, aparte de lo actitudinal del operador.

Dentro de las líneas existentes en mediación, la que posiblemente enfatiza más en lo actitudinal y en la comprensión psicológica es la que propone Sara Cobb, a través de un modelo denominado "circular".

Para ella, mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto sino ingresar a un sistema (con "tercero" incluido) de búsqueda de acuerdos mínimos, en el cual se transparente un meta-sistema: la aprehensión de los mecanismos que permiten la salida o el logro de esos acuerdos. Donde si bien importa el logro de los acuerdos, también importa el protagonismo de las partes, y el logro de un aprendizaje más profundo que es el que las partes obtengan recursos para aprender a resolver conflictos. Si tuviéramos que pensar articulaciones con la Psicología Social podríamos hacerlo con la tarea del psicólogo social cuando coopera (co-piensa) para que las situaciones dilemáticas devengan problemáticas. Mediador y psicólogo social no solucionan "en el lugar de" sino que se posicionan en la intervención (etimológicamente un venir entre) para que los polos (o partes) que configuran la tensión de los conflictos se dialecticen, dialoguen construyendo una nueva Narrativa (Mediación) o Novela (Psicología Social).

Pero, si decimos que el conflicto es motor vital en nuestra vida cotidiana porque la satisfacción de necesidades es siempre búsqueda y mediatez, y por lo tanto problemática, generadora de tensión, ¿significa esto que siempre necesitaremos de terceros, de operadores, de mediadores, de psicólogos sociales, de terapeutas, etc., para andar por la vida? ¿Cómo responder esta pregunta? Nos remite a las concepciones, ideologías, más profundas de nuestra existencia, a nuestras filosofías de vida en general y en particular a como pensamos la salud y la salud mental (nuestra salud).

El conflicto del conflicto es quizás que alcanzamos a visualizarlo cuando no nos queda más "remedio" que reconocerlo como tal. El conflicto lo asociamos a la enfermedad, a lo que no "debería ser" o "estar", a lo que hay que "suprimir", a lo que hay que curar. Es evidente que nuestra educación está atravesada por un modelo médico hegemónico que se nos impone en nuestra interioridad: síntoma - enfermedad - remedio - cura. Hemos aprendido poco a prevenir, a fortalecer y enriquecer nuestros potenciales para mejorarlos porque tendemos a creer que lo conflictivo es solo cuando no nos entendemos o cuando nos malentendemos con los otros.

Habilidades para resolver el conflicto

Estas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea mediador o un árbitro.

a. La capacidad para escuchar activamente.

b. La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas involucrados y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los mismos.

c. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones escritas se requieren, por escrito.

d. La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales.

e. La capacidad para lidiar con objetivos e información insuficiente, compleja y a veces confusa.

f. Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso de disputantes.

g. La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo.

h. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, aún teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

RESOLUCION DEL CASO

Para solucionar nuestro conflicto nos basamos en el proceso de negociación.

1. Análisis

Se decidió:

· Definir pequeñas metas: conseguir información para interiorizarnos en el tema.

· Organizar la información y fijar el alcance del trabajo.

· Definir la metodología a emplear en el trabajo y en las reuniones. Para cumplir con esto se armó un cronograma a seguir (en lo posible sin alterarlo) y se diseño un "Tablero de Comando", el cual fue asignado a una persona en especial, quien debía ir marcándonos los tiempos y exigiendo que se cumpla con el cronograma previsto. ¡Teníamos un Nº 5 en el equipo!

En cuanto a las reuniones, las charlas en clase nos ayudaron a saber que rol podía llegar a ocupar cada uno. Por ejemplo, teníamos al "crítico con fundamentos", al "crítico por hobby", al "coordinador", al "pasivo", al "veleta" y al "preguntón".

1. Planeación y Discusión

Viendo que jamás nos poníamos de acuerdo, lo primero que se nos ocurrió fue reunirnos en pequeños grupos, dividiéndonos las tareas. Pero al interiorizarnos con el tema de "Resolución de conflictos en los equipos de trabajo" vimos que esta idea era imposible de llevar a cabo, porque el resultado que íbamos a obtener iba a concluir en una sumatoria de temas descolgados.

Empezamos por aceptar que estábamos formando subgrupos y que esto no ayudaba a una buena comunicación y separamos los problemas personales que se habían generado por cuestiones de feeling y de malos entendidos por no hablar "el mismo lenguaje".

Nos enfrentamos y nos dimos lugar a que cada uno exprese su opinión en cuanto a como llevar a cabo el trabajo. Esto ayudó a que nos comencemos a entender y lograr un "acuerdo", tirarnos "puentes" a través de las explicaciones que refutaban algunas de las ideas que se planteaban.

A partir de esto, notamos que los roles fueron cambiando, ya que por ejemplo:

a. El crítico por hobby fue "obligado" a que fundamente sus opiniones y al no poder pasó a ser pasivo.

b. Descubrimos que el "pasivo" no participaba porque no se le daba lugar y al permitirle hablar, tiró diferentes ideas que fueron tenidas en cuenta, lo que lo motivó a seguir participando.

c. El que quería conducir al equipo entendió que no era su rol exclusivo porque de acuerdo al tema que se tratara no era él, el que tenía la voz cantante.

El resultado obtenido fue un abanico de alternativas a seguir en cada situación conflictiva planteada.

El método de toma de decisiones fue evaluar las alternativas y compararlas con el objetivo deseado, además de ver lo que realmente estaba a nuestro alcance en cuanto a tiempo e información.

Finalmente se llego al objetivo. El trabajo está hecho. Y es ahora cuando comienzan los nuevos interrogantes:

¿Logramos trabajar en equipo?

¿Se logró con eficiencia nuestro objetivo?

¿Todos estamos conformes con el trabajo realizado?

Cabe aclarar que tanto el caso como la resolución del mismo son las experiencias vividas por nosotros un tanto exageradas en el momento de realizar este trabajo.

CONCLUSIONES DEL EQUIPO

El conflicto es inevitable, nos dimos cuenta que existen tantos como cada individuo puede llegar a tener. En un equipo los conflictos se multiplican por la cantidad de personas que lo integran

Su resolución es compleja porque depende de cada situación, y ésta varía de acuerdo al objetivo del equipo. Es por eso que no se pueden aplicar estereotipos.

Deben analizarse profundamente las causas y separarlas de los problemas personales que pueden surgir y se debe lograr una objetividad en la aplicación de la metodología a seguir.

Descubrimos que el consenso es una situación ideal, por lo que se deben negociar los puntos de vista para poder lograr un acuerdo, y determinar el objetivo y el alcance del mismo. Esta forma nos permite predecir posibles problemas que deriven en conflictos. Es imprescindible la participación activa de todos los integrantes del equipo para llevarla a cabo.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA